Prozessoptimierung – ein unterschätztes Werkzeug zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit

Durch die Prozessoptimierung steigt kontinuierlich die Effizienz und Effektivität bestehender Produktions-, Entwicklungs- als auch Geschäftsprozesse in Organisationen und Ressourcen werden besser als auch nachhaltiger genutzt.

Ihre Ziele bestehen wesentlich darin, Unternehmenskosten zu reduzieren, die Komplexität von Prozessen zu minimieren und dabei klare Verantwortlichkeiten zu schaffen. Im Prozessmanagement führt es auf lange Sicht nicht zum Erfolg, lediglich Arbeitsabläufe zu analysieren und Strategien zur Verbesserung festzulegen.

Deshalb muss die Optimierung ebenso die Mitarbeiter des Unternehmens mit einbeziehen und diese von den Vorteilen und Potenzialen der neuen Methoden überzeugen. Das bedeutet, nur wenn auch die menschliche Komponente im Rahmen des Systems Unternehmen integriert und verbessert wird, kann die Prozessoptimierung Ihre wahre Wirkung entfalten und zu Fortschritten führen, indem Prozesse nachhaltig optimiert werden.

Was ist Prozessoptimierung und warum ist es wichtig?

Mittlerweile ist sie weitestgehend in die wirtschaftliche Ausrichtung von Unternehmen integriert und stellt somit die Basis für betriebswirtschaftliche Entscheidungen dar. Es werden starre Hierarchievorstellungen abgeschafft und die komplette Unternehmenskultur durchlebt einen Wandel von einer Aufbau- zu einer Ablauforganisation.

Nur so können Probleme erkannt und erfolgreich beseitigt werden. Die Entwicklung steht also prinzipiell im Vordergrund und um den Prozess herum wird die Unternehmensstruktur aufgebaut.

Ein Prozess ist die geordnete Abfolge von Handlungen, die einen definierten Input in einen definierten Output überführen. Ist der Ablauf von Arbeitsschritten klar festgelegt und weiß jeder, was zu tun ist und wo seine Kompetenzen liegen, dann können Kosten durch effektiveres Arbeiten drastisch gesenkt, der Output erhöht und somit die Wirtschaftlichkeit einer Unternehmung immens gesteigert werden.

Nur weil bestimmte Vorgehensweisen und Techniken schon Jahre lang so gemacht wurden und es funktioniert, heißt das nicht, dass es nicht noch schneller und besser geht. Um eine optimale Lösung zu finden, muss jeder einzelne Schritt detailliert analysiert, bewertet und schlussendlich angepasst werden.

Ziele der Prozessoptimierung

Erhöhung der Produktivität

Dies lässt sich durch Kombination von sowohl organisatorischen, als auch technischen Mitteln wie Automatisierung oder besonderen Vorrichtungen wie Wandhalterungen oder Beförderungssysteme erzielen

Die Produktivität kann man mitunter durch Anwendung der 5S-Methode steigern, bei welcher vorwiegend die Sauberkeit und Ordnung am Arbeitsplatz hergestellt werden sollen. Dadurch wird zum einen die Konzentration gefördert, zum anderen entstehen aber auch durch eine sichere Umgebung weniger Unfälle.

Auch das Verkürzen von Wegen kann maßgeblich zu Einsparungen von Zeit und dadurch zu höherer Produktivität führen.

Unter einer prozessorientierten Unternehmensführung sollte unbedingt eine Prozesslandkarte erstellt werden, auf welcher alle möglichen Prozessvarianten als Orientierungsrahmen abgebildet und die Schnittstellen zwischen einzelnen Teilschritten verdeutlicht werden, damit stets klargestellt ist, wie es zum aktuellen Zeitpunkt weitergeht und viele Fragen durch einen Blick auf den Plan rasch von allein beantwortet werden können.

Effizientere Auslastung

Eine verbesserte Auslastung von Maschinen wird häufig durch Reduzierung der Rüstzeiten erzielt.

Auch präzisere Losgrößenplanung kann dazu beitragen, dass keine unnötigen Wartezeiten entstehen und ebenso wenig Maschinen stillstehen, während andere durchgehend am Laufen sind.

Reduzierung des Ressourcenverbrauchs

Wichtig ist außerdem, ressourcensparend zu arbeiten und dabei möglichst wenig zu verschwenden. So können Reste intern recycelt und wiederverwendet werden. Dieser Ansatz findet vor allem in der „schlanken Herstellung“ Anklang.

Diese Art stammt ursprünglich aus den USA, wurde aber oftmals in Japan verwendet und dort als „Toyota Produktionssystem“ bezeichnet.

Verkürzung von Durchlaufzeiten

Eine kürzere Durchlaufzeit bewirkt ebenfalls effizientere Prozessabläufe und trägt somit maßgebend zu einer erfolgreichen Produktionsweise bei. Ermöglicht werden kann dies durch das Wertstrom-Design. Hier wird der Informations- sowie Materialfluss beobachtet und angepasst.

Dieses Ziel ist eng mit der effizienteren Auslastung verknüpft und nimmt dadurch auch Einfluss auf die Bestände und Qualität des Gutes.

Verbesserte Kommunikation

Um schneller zu kommunizieren und dadurch dementsprechend schneller und besser arbeiten zu können, wird oft auf Mittel wie moderne Informationstechnik als auch Kommunikationstechnik gesetzt.

Veraltete E-Mail-Kommunikation ist wesentlich ineffizienter, als der Einsatz direkten Funkkontaktes beispielsweise oder anderweitige Techniken wie das Internet, welche das sofortige Antworten ermöglichen. Bei der Prozessoptimierung wird daher auch auf solche Faktoren Rücksicht genommen.

Prozessoptimierung: Die wichtigsten und gängigsten Methoden im Überblick

Um Potentiale optimal nutzen zu können, werden oft benutzte Vorgehensweisen wie BPR oder Total Quality Management (TQM) genutzt. Gemeinsam haben diese allesamt, dass sämtliche betriebliche Abläufe prozessorientiert betrachtet werden.

Im Folgenden wird auf verschiedene Verfahrensweisen zum Verbesserten Prozessablauf genauer eingegangen.

Kaizen

Hier handelt es sich um ein Managementkonzept aus Japan, welches durch schrittweise Anpassungen kontinuierliche Verbesserung erzielen will. Häufig wird diese Methode auch KVP, also „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ genannt, beides beschreibt allerdings die gleiche Idee. Der Begriff Kaizen an sich stammt aus dem Japanischen und setzt sich aus den Wörtern Kai = „Veränderung“ und Zen = „zum Besseren“ zusammen, was das den angestrebten Zustand sehr gut beschreibt.

Dieser Ansatz muss von allen am Unternehmen beteiligten Personen, von der Führungsebene bis zu einfachen Angestellten verstanden und umgesetzt werden, damit es sein volles Potenzial ausschöpfen kann. Da im Fokus ein stätiger Fortschritt anstatt einer einmaligen und radikalen Veränderung steht, sind Fortschritte in kleinen Abschnitten zu messen und ergeben durch Ihre Häufigkeit einen langfristigen Verbesserungstrend ab.

Es werden sämtliche Bereiche des Betriebs miteinbezogen, so etwa Sales, Vertrieb und Marketing, Vorsitz, Service und Produktion, aber auch Beschaffung und Logistik sowie Informations-, Qualitäts- und Zeitmanagement.

Grundlage sind Qualitätszirkel, in welchen Arbeitsabläufe auf regelmäßiger Basis von Teams aus mehreren Mitarbeitern untersucht, diskutiert und schließlich verfeinert werden.

BPR

Die wohl bekannteste und radikalste Technik ist das Business-Process-Reengineering. Dieses nimmt sich zur Aufgabe, Prozesse und Vorgehensweisen grundlegend zu verändern und somit von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Vorgehensweise der Organisation zu gelangen.

Anders als bei sukzessiven Ansätzen wird hier nicht auf eine dauerhafte Besserung in kleinen Abschnitten, sondern nach dem Top-down-Ansatz auf eine radikale und einmalige Umstrukturierung gesetzt, um größtmögliche Verbesserungen auf einen Schlag zu erzielen.

Heutzutage stehen viele Unternehmen dem BPR eher kritisch gegenüber. Grund dafür ist, dass eine Vielzahl an BPR-Projekten gescheitert sind. Ob dies nun im Einzelfall an BPR oder an der falschen Umsetzung durch die Unternehmensführung lag, bleibt offen.

Lean-Management

Aus der am Anfang der 90er Jahre entstandenen Vorstellung einer Lean-Production hervorgehend ist das Lean-Management. Hierbei wird versucht, Verschwendungen zu vermeiden, Überflüssiges zu entfernen und somit Prozesse langfristig zu verbessern.

Alle Stationen der Wertschöpfungskette sollen perfekt aufeinander abgestimmt werden, um keine unnötigen Tätigkeiten mit einzubeziehen. In Folge dessen wird die Effektivität gesteigert. Vor allem in der Herstellung findet diese neue Denkweise häufig gebrauch.

Die gezielte Erfüllung des Kundenwunsches steht hier im Vordergrund, um dadurch so wirtschaftlich wie möglich zu arbeiten. Folglich werden Prozesse kundenorientiert angepasst, genau definiert, es werden klare Verantwortlichkeiten sowie Schnittstellen festgelegt und somit ein hohes Qualitätsmaß erzielt.

TQM

Das Total-Quality-Management ist eine in den 1940er Jahren von William E. Deming geprägte Vorgehensweise der Unternehmensleitung mit dem Oberziel, eine beständige Verfahrensoptimierung zu erreichen.

Das TQM zeichnet sich vorrangig durch Prinzipien zur Qualität aus, wie zum Beispiel:

• Qualität wird auf allen Ebenen erzielt
• Qualität ist ein nie endender Vorgang
• Qualität muss aktiv erarbeitet werden
• Qualität orientiert sich am Kunden
• Qualität bezieht sich neben Produkten und Dienstleistungen auch auf die Prozesse zur Herstellung

Nach Vorbild des TQM wurden viele weiter Qualitätsmanagementsysteme entworfen, wie das in Deutschland entwickelte EFQM-Modell, welches eine ganzheitliche Sicht auf Organisationen ermöglicht.

Ansätze des Total-Quality-Managements fanden vor allem in Japans Automobilindustrie Verwendung und wurden dort weiterentwickelt.

Six Sigma

Die Six Sigma Strategie wurde in den 1980er Jahren bei Motorola entwickelt und auch erstmalig angewandt. Jack Welch prägte daraufhin den Begriff fortlaufend und führte unter anderem bei General Electric einen Wandel in dessen Qualitätsmanagement herbei.

Heute ist es ein sehr beliebtestes System in der Automobilindustrie, findet aber auch oft als Managementsystem gebrauch und verhilft dort, Prozessverbesserungen voranzutreiben.

Es zählt zu den statischen Verfahrensweisen, wobei eine signifikante Kostensenkung wie eine Steigerung der Kundenzufriedenheit durch den DMAIC-Zyklus (Define, Measure, Analyze, Improve und Control) zielgerichtet und kontrolliert erreicht werden soll. Am Ende soll somit ein beachtliches Qualitätsniveau von 99,99966 Prozent herrschen.

Da dies nicht einfach zu erlangen ist, können auch nicht alle Angestellten durch einfache Anwendung zum Gelingen beitragen. Dazu bedarf es speziell ausgebildete Mitarbeiter mit Qualifikationen auf verschiedenen Niveaustufen, die da wären: Yellow, Green, Black und Master Black Belt.

Prozessoptimierung – wie legt man am besten los?

Zunächst sollten Sie die Vereinheitlichung von bestehenden Prozessen vornehmen und alles genau dokumentieren. Allein durch die Dokumentation von Abläufen soll dessen Effektivität laut einer amerikanischen Studie um rund 15 Prozent steigen.

Klären Sie Verantwortlichkeiten, damit es nicht zur Verwirrung und ineffizienten Kompetenzzuweisungen kommt. Jeder sollte wissen, wo seine Aufgaben und Pflichten liegen, und wovon er die Finger lassen sollte. Das DEMI-Modell eignet sich für so etwas gut.

1. D = Durchführungsverantwortung: Wer trägt die Verantwortung für die Ausführung der Tätigkeit?
2. E = Ergebnisverantwortung: Wer verantwortet sich am Ende für das Ergebnis?
3. M = Mitarbeit: Welche weiteren Personen sind für die Ausführung von Nöten?
4. I = Informieren: Wer dokumentiert alles, ist für das Erstellen eines Berichtes zuständig und vor allem, wer bekommt den Bericht?

Weisen Sie jedem Bereich verantwortliche Führungspersönlichkeiten zu, die sich stets kompetent um die korrekte Ausführung kümmern. Die Prozessverantwortlichen müssen über das nötige Wissen verfügen, prozessbezogene Entscheidungen zeitnah treffen zu können.

Stellen Sie ein zentrales Prozessmanagementteam zusammen, welche für eine ununterbrochene Weiterentwicklung und Umsetzung der geplanten Maßnahmen sorgt. Eine gut organisierte Kompetenzzuweisung trägt wesentlich zur Erreichung von festgelegten Zielen bei.

Eliminieren Sie überflüssige Schnittstellen wie der Aktenhaufen, welcher entsteht, wenn ein Angestellter Aufgabenteile erledigt und diese danach an einen Kollegen zur weiteren Bearbeitung weitergibt.

Resultat sind geringeren Wartezeiten und es hilft dadurch, Prozesse zu optimieren und Betriebskosten zu senken.

Wie können Schnittstellen eliminiert werden?

Da Sie aufgrund ausführlicher Dokumentation nun Informationen über Ihre Arbeitsabläufe haben, können Sie nach Aufgabenbereichen schauen, welche zwischen zwei Angestellten getauscht werden sollten, um deren Workflow nicht zu behindern und ein höheres Maß an Produktivität zu erlangen.

Dabei sollte allerdings beachtet werden, dass zu große Spezialisierung des Einzelnen schnell zu Eintönigkeit und Demotivation führen kann. Achten Sie also darauf, nicht wie beim sogenannten Taylorismus Ihre Angestellten zu sehr zu Spezialisten in einem Aufgabengebiet zu machen.

Ein gesundes Mittelmaß an Aufgabenbündelung, wie die Erstellung von Teilsystemen etc. ist natürlich in Ordnung und sollte bestenfalls angestrebt werden.

IT-Systeme zur Prozessoptimierung nutzen

Im Jahr 2018 ist ein professionelles IT-System aus keinem modernen Betrieb mehr wegzudenken. Dazu gehören unter Anderem Kassensysteme zur Abrechnung oder allein schon Telefone.

Häufig kommt es vor, dass Kundendaten in CRM-Systeme im Kundenmanagement eingetragen werden, und später noch einmal separat in Abrechnungssysteme der Verwaltung, da diese nicht miteinander kompatibel sind.

Um solch eine Mehrfacharbeit zu vermeiden, muss eine Analyse der IT-Infrastruktur durchgeführt und nach Schwachstellen Ausschau gehalten werden, um eine Optimierung durchführen zu können.

Ist im gesamten Unternehmen keine IT vorhanden, oder liegen, wenn überhaupt nur schwer verständliche, unübersichtliche und veraltete Technologien vor, dann sollten Sie dringend in ein speziell auf Ihren Bedarf zugeschnittenes Informationssystem investieren.

Dies erleichtert zum einen das Neuerlernen von Abläufen, ist aber vor allem viel zeiteffizienter und trägt einen wesentlichen Teil zum Prozessoptimierungsfortschritt bei.